Améliorer la mise en œuvre des programmes d’infrastructure grâce à une formation en gestion de projet au sein d’une autorité de transport
Secteur : Secteur public — Transport et infrastructures
Client : Autorité publique de transport
Programme : Programme de gestion de projet pour les infrastructures publiques
Participants : 175 directeurs de programme, chefs de projet, responsables des achats et chargés techniques de mise en œuvre
Durée : 12 mois, dans trois directions régionales
Cadre d’évaluation : Modèle d’évaluation de la formation en quatre niveaux de Kirkpatrick
Contexte
Une autorité nationale de transport, responsable de la planification et de la mise en œuvre d’infrastructures routières, ferroviaires et de transport public, faisait l’objet d’une forte attention publique et politique en raison de ses résultats en matière de livraison de projets. Un audit indépendant a révélé que 67 % des grands projets d’infrastructure avaient dépassé leur budget initial, avec un dépassement moyen des coûts de 31 %, et que les retards de calendrier atteignaient en moyenne 18 mois sur l’ensemble du portefeuille actif. Des échecs très médiatisés avaient affaibli la confiance du public et attiré l’attention des parties prenantes.
Une revue interne a attribué ces mauvaises performances non pas à des lacunes techniques ou à un manque de financement, mais à des pratiques insuffisantes de gestion de projet : les business cases étaient mal définis, les décisions d’achat étaient prises avant que le périmètre ne soit stabilisé, la gestion des risques restait superficielle, et les structures de gouvernance étaient appliquées de manière incohérente dans les trois directions régionales. L’autorité a lancé le Programme de gestion de projet pour les infrastructures publiques afin de professionnaliser les compétences en gestion de projet de ses équipes de livraison, dans le cadre des contraintes spécifiques et des exigences de redevabilité propres au secteur public.
Niveau 1 — Réaction
La satisfaction moyenne après le programme s’est élevée à 4,3 sur 5. Les participants ont apprécié que le programme soit conçu pour le contexte de livraison du secteur public, en intégrant les règles de passation des marchés publics, les exigences d’évaluation préalable et les attentes en matière de redevabilité des programmes financés par des fonds publics. 88 % ont déclaré qu’ils le recommanderaient à un collègue, avec un NPS de +57. Certains participants ont d’abord exprimé une frustration liée au fait que la rigueur en gestion de projet semblait ajouter une charge procédurale ; à la fin du programme, la plupart l’avaient reconsidérée comme une infrastructure de redevabilité plutôt que comme de la bureaucratie : « La discipline n’est pas l’ennemie de la livraison ; c’est son absence qui l’était. »
Niveau 2 — Apprentissage
Les évaluations réalisées avant et après le programme ont montré un gain moyen de connaissances de 35 points de pourcentage dans sept domaines de compétences. Les progrès les plus importants ont été observés dans l’élaboration des business cases et la définition du périmètre (+44 points), ainsi que dans la gestion des risques et des provisions pour aléas (+40 points). À la fin du programme, 82 % des participants étaient capables de construire un registre des risques au niveau programme, aligné sur le cadre d’appétence au risque de l’autorité, contre 18 % au départ. Fait notable, les responsables des achats et des activités commerciales ont enregistré la plus forte progression globale, une compétence essentielle puisque les achats prématurés avaient été identifiés comme l’une des principales causes de l’augmentation des coûts liée à l’évolution du périmètre.
Niveau 3 — Comportement
Lors du point de contrôle à 120 jours, les chefs de division et le PMO central de l’organisation ont évalué les changements de comportement dans l’ensemble du portefeuille de projets actifs :
74 % des chefs de projet réalisaient des revues structurées des business cases avant l’approbation des projets.
71 % maintenaient des documents de périmètre de référence, avec des processus formels de contrôle des changements en place.
68 % produisaient des estimations de coûts et de délais ajustées au risque dès le lancement des projets.
65 % conduisaient des revues de passage structurées à chaque transition de phase du projet.
Le principal obstacle au transfert des acquis était la culture interne d’approbation de l’autorité. Les chaînes décisionnelles étaient longues, et certains hauts responsables hésitaient à remettre en question les hypothèses héritées des projets, même lorsque les responsables de programme signalaient des risques liés au périmètre et aux coûts. Modifier les comportements individuels s’est avéré plus simple que faire évoluer la culture institutionnelle qui les entourait.
Niveau 4 — Résultats
Au cours des 18 mois suivant la fin du programme, la performance de livraison du portefeuille d’infrastructures actif a montré une amélioration mesurable :
| Indicateur | Avant le programme | Après le programme |
|---|---|---|
| Projets livrés dans le budget approuvé | 33 % | 59 % |
| Dépassement moyen des coûts — % au-dessus de la référence | 31 % | 13 % |
| Projets livrés dans le calendrier approuvé | 29 % | 54 % |
| Dépassement moyen du calendrier | 18,1 mois | 8,4 mois |
| Revues de passage réalisées selon les standards | 38 % | 74 % |
Conclusion
Le Programme de gestion de projet pour les infrastructures publiques démontre que les organisations du secteur public rencontrent les mêmes défis de compétences en gestion de projet que leurs homologues du secteur privé, et que les conséquences d’un sous-investissement dans ces compétences ne sont pas supportées par des actionnaires, mais par les citoyens et les contribuables. En dotant ses équipes de livraison des disciplines nécessaires pour définir, planifier et gouverner des programmes d’infrastructure complexes, l’autorité est passée d’un schéma de dépassements coûteux et de critiques publiques à un modèle de livraison d’infrastructures publiques plus crédible, plus responsable et plus efficace.
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