Verbesserung der Infrastrukturprogrammumsetzung durch Projektmanagement-Schulung bei einer Verkehrsbehörde
Branche: Öffentlicher Sektor – Verkehr und Infrastruktur
Kunde: Öffentliche Verkehrsbehörde
Programm: Public Infrastructure Project Management Programme (PIPMP)
Teilnehmende: 175 Programmdirektorinnen und -direktoren, Projektleiterinnen und -leiter, Beschaffungsverantwortliche und technische Umsetzungsverantwortliche
Dauer: 12 Monate über drei Regionaldirektionen
Evaluationsrahmen: Kirkpatricks Vier-Ebenen-Modell der Trainingsevaluation
Ausgangslage
Eine nationale Verkehrsbehörde, zuständig für Planung und Umsetzung von Strassen-, Bahn- und ÖV-Infrastruktur, stand aufgrund ihrer Umsetzungsbilanz erheblich in der öffentlichen und politischen Kritik. Ein unabhängiges Audit ergab, dass 67 % der grossen Infrastrukturprojekte ihr ursprüngliches Budget überschritten hatten, mit einer durchschnittlichen Kostenüberschreitung von 31 %, und dass die Terminverzögerungen im aktiven Portfolio durchschnittlich 18 Monate betrugen. Aufsehenerregende Projektmisserfolge hatten das Vertrauen der Öffentlichkeit untergraben und deren Aufmerksamkeit auf sich gezogen.
Eine interne Überprüfung führte die schwache Leistung nicht auf technische oder finanzielle Mängel zurück, sondern auf schwache Projektmanagement-Praktiken: Business Cases waren schlecht definiert, Beschaffungsentscheidungen wurden getroffen, bevor der Scope stabilisiert war, das Risikomanagement war oberflächlich, und die Governance-Strukturen wurden über die drei Regionaldirektionen hinweg uneinheitlich angewendet. Die Behörde beauftragte das Public Infrastructure Project Management Programme, um die PM-Kompetenz ihrer Umsetzungsmitarbeitenden innerhalb der spezifischen Rahmenbedingungen und Rechenschaftspflichten einer öffentlichen Organisation zu professionalisieren.
Ebene 1 — Reaktion
Die Zufriedenheit nach Programmabschluss lag im Durchschnitt bei 4,3 von 5 Punkten. Die Teilnehmenden schätzten, dass das Programm auf den Umsetzungskontext des öffentlichen Sektors zugeschnitten war und öffentliche Beschaffungsregeln, Prüfanforderungen sowie die Rechenschaftserwartungen öffentlich finanzierter Programme berücksichtigte. 88 % gaben an, es einer Kollegin oder einem Kollegen weiterzuempfehlen, bei einem NPS von +57. Einige Teilnehmende äusserten anfänglich Frustration darüber, dass PM-Disziplin zusätzlichen wahrgenommenen Prozessaufwand mit sich brachte; bis zum Programmende hatten die meisten dies als Rechenschaftsinfrastruktur statt als Bürokratie neu eingeordnet: „Die Disziplin ist nicht der Feind der Umsetzung – ihr Fehlen war es.“
Ebene 2 — Lernen
Vorher-Nachher-Assessments zeigten über sieben Kompetenzbereiche hinweg einen durchschnittlichen Wissenszuwachs von 35 Prozentpunkten. Die grössten Zuwächse zeigten sich bei der Business-Case-Entwicklung und Scope-Definition (+44 Punkte) sowie im Risiko- und Reservemanagement (+40 Punkte). Bis zum Programmende konnten 82 % der Teilnehmenden ein Programm-Risikoregister erstellen, das auf den Risikoappetit-Rahmen der Behörde abgestimmt war, gegenüber 18 % zu Beginn. Bemerkenswert ist, dass Beschaffungs- und kaufmännische Verantwortliche die stärkste Gesamtverbesserung zeigten – eine entscheidende Kompetenz, da eine verfrühte Beschaffung als eine der Hauptursachen für scope-bedingtes Kostenwachstum identifiziert worden war.
Ebene 3 — Verhalten
Am 120-Tage-Prüfpunkt bewerteten Bereichsleitungen und das zentrale PMO der Behörde die Verhaltensänderung im aktiven Projektportfolio:
- 74 % der Projektleiterinnen und -leiter führten strukturierte Business-Case-Überprüfungen vor der Projektgenehmigung durch
- 71 % führten Scope-Dokumente mit formalem Baseline sowie formalen Change-Control-Prozessen
- 68 % erstellten risikoadjustierte Kosten- und Terminschätzungen bei Projektinitiierung
- 65 % führten strukturierte Gateway-Reviews bei jedem Phasenübergang durch
Die grösste Hürde für den Praxistransfer war die interne Genehmigungskultur der Behörde: Entscheidungsketten waren lang, und einige leitende Amtspersonen zeigten sich zurückhaltend darin, überlieferte Projektannahmen infrage zu stellen, selbst wenn Programmleiterinnen und -leiter Scope- und Kostenrisiken aufzeigten. Die individuelle Verhaltensänderung erwies sich als deutlich einfacher als die Veränderung der institutionellen Kultur, die sie umgab.
Ebene 4 — Ergebnisse
In den 18 Monaten nach Programmabschluss zeigte die Umsetzungsleistung im aktiven Infrastrukturportfolio eine messbare Verbesserung:
| Kennzahl | Vor dem Programm | Nach dem Programm |
| Projekte innerhalb des bewilligten Budgets geliefert | 33% | 59% |
| Durchschnittliche Kostenüberschreitung (% über Baseline) | 31% | 13% |
| Projekte innerhalb des bewilligten Termins geliefert | 29% | 54% |
| Durchschnittliche Terminüberschreitung (Monate) | 18.1 | 8.4 |
| Gateway-Reviews standardgemäss abgeschlossen | 38% | 74% |
Fazit
Das PIPMP zeigt, dass Organisationen des öffentlichen Sektors mit denselben Herausforderungen im Bereich Projektmanagement-Kompetenz konfrontiert sind wie ihre Pendants aus der Privatwirtschaft – und dass die Folgen unzureichender Investitionen in diese Kompetenzen nicht von Aktionärinnen und Aktionären getragen werden, sondern von Bürgerinnen, Bürgern und Steuerzahlenden. Indem die Behörde ihre Umsetzungsmitarbeitenden mit den Disziplinen ausstattete, die zur Definition, Planung und Steuerung komplexer Infrastrukturprogramme erforderlich sind, entwickelte sie sich von einem Muster kostspieliger Überschreitungen und öffentlicher Kritik hin zu einem glaubwürdigeren, rechenschaftspflichtigeren und wirksameren Modell der öffentlichen Infrastrukturumsetzung.
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