Renforcer la mise en œuvre des programmes de santé grâce à une formation en gestion de projet au sein d’une ONG internationale
Secteur : Organisation non gouvernementale
Client : ONG internationale
Programme : Gestion de projet pour l’excellence des programmes de santé
Participants : 95 responsables de projets et de programmes, coordinateurs terrain, chargés de santé et responsables régionaux
Durée : 3 mois
Cadre d’évaluation : Modèle d’évaluation de la formation en quatre niveaux de Kirkpatrick
Contexte
Une ONG internationale opérant dans sept pays à revenu faible et intermédiaire n’atteignait pas ses objectifs de mise en œuvre de programmes. Les initiatives de santé communautaire couvrant la santé maternelle, la prévention des maladies infectieuses et l’accès aux soins primaires accusaient régulièrement du retard, avec seulement 36 % des jalons prévus atteints dans les délais. Les équipes terrain étaient très engagées et techniquement compétentes, mais ne disposaient pas de cadres structurés de gestion de projet pour coordonner efficacement des programmes complexes menés sur plusieurs sites.
Les entretiens avec les directeurs pays et les coordinateurs terrain ont révélé une tendance à une mise en œuvre réactive plutôt que planifiée : les activités étaient lancées sans plans de travail clairs, les risques n’étaient pas identifiés de manière systématique, et les rapports d’avancement transmis aux sièges régionaux et aux bailleurs étaient irréguliers. L’organisation a lancé le programme Gestion de projet pour l’excellence des programmes de santé afin de renforcer les compétences en gestion de projet de ses équipes terrain et de management des programmes, sans perdre la flexibilité et l’humanité qui caractérisaient sa culture opérationnelle sur le terrain.
Niveau 1 — Réaction
La satisfaction moyenne à la fin du programme s’est élevée à 4,4 sur 5. Les participants ont réagi positivement à l’adaptation des outils de gestion de projet au contexte des ONG et du terrain, soulignant que le contenu tenait compte des réalités des environnements à faibles ressources et à forte complexité. 90 % ont déclaré qu’ils recommanderaient le programme à un collègue, avec un NPS de +81. Un thème récurrent dans les commentaires libres concernait l’appréciation du fait que la formation reconnaissait la différence entre la gestion de projet en entreprise et la gestion de projet sur le terrain : « Cette formation comprend réellement ce que signifie fournir des soins de santé sur le terrain. »
Niveau 2 — Apprentissage
Les évaluations réalisées avant et après le programme ont montré un gain moyen de connaissances de 83 points de pourcentage dans six domaines de compétences. Les progrès les plus importants ont été observés dans l’élaboration des plans de travail et le suivi des jalons (+42 points), ainsi que dans l’identification des risques et la planification des réponses (+39 points). À la fin du programme, 81 % des participants étaient capables de produire un plan de travail structuré aligné sur le cadre de résultats de leur organisation, contre 22 % au départ. Les évaluations des formateurs ont relevé une amélioration particulièrement marquée des compétences en cartographie des parties prenantes, essentielles dans des contextes où la confiance des communautés et les relations avec les partenaires locaux influencent directement la portée des programmes.
Niveau 3 — Comportement
Lors du point de contrôle à 90 jours, les managers régionaux ont évalué les changements de pratiques observés dans les sept bureaux pays :
87 % réalisaient régulièrement des revues des jalons par rapport aux plans de référence.
72 % tenaient à jour des registres actifs des risques avec des actions de réponse documentées.
63 % des responsables de programme produisaient des plans de travail structurés avant le lancement de nouvelles activités.
46 % produisaient des rapports d’avancement cohérents, fondés sur des données probantes, destinés aux publics internes et aux bailleurs.
Le principal frein au transfert complet était la rotation du personnel, un défi persistant dans le secteur des ONG. Dans deux bureaux, des membres clés des équipes programme ayant suivi la formation ont été remplacés par de nouvelles recrues en cours de cycle, ce qui a atténué l’effet collectif du changement de comportement. Cette situation a mis en évidence l’importance d’intégrer les outils et modèles de gestion de projet dans les systèmes organisationnels, plutôt que de s’appuyer uniquement sur les compétences individuelles.
Niveau 4 — Résultats
Au cours des six mois suivant la fin du programme, la performance de mise en œuvre des programmes s’est améliorée de manière mesurable dans les sept bureaux pays :
| Indicateur | Avant le programme | Après le programme |
|---|---|---|
| Jalons de programme atteints dans les délais | 36 % | 64 % |
| Rapports aux bailleurs soumis dans les délais | 51 % | 84 % |
| Programmes clôturés avec des résultats documentés | 29 % | 67 % |
| Portée bénéficiaire par rapport à l’objectif prévu | 71 % | 91 % |
L’amélioration de la portée bénéficiaire, passée de 71 % à 91 % des objectifs prévus, a constitué le résultat le plus déterminant pour la mission de l’organisation, représentant des dizaines de milliers de personnes supplémentaires ayant pu accéder à des services de santé. La confiance des bailleurs s’est également renforcée : deux grands financeurs institutionnels ont cité l’amélioration de la qualité des rapports comme un facteur ayant contribué au renouvellement et à l’extension de leurs subventions, représentant environ 4,6 millions CHF de financements sécurisés ou renouvelés pendant la période d’évaluation.
Conclusion
Le programme Gestion de projet pour l’excellence des programmes de santé démontre que des compétences structurées en gestion de projet sont aussi essentielles dans les contextes humanitaires et de développement que dans tout secteur commercial, et qu’elles peuvent être développées sans compromettre les valeurs ni la flexibilité qui caractérisent des opérations terrain efficaces. En améliorant la façon dont les équipes pays planifient, coordonnent et rendent compte de leur travail, l’organisation a pu déployer davantage sa mission auprès d’un plus grand nombre de personnes, tout en renforçant les relations avec les bailleurs qui soutiennent son impact à long terme.
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