Stärkung der Programmumsetzung im Gesundheitswesen durch Projektmanagement-Schulung bei einer internationalen NGO
Branche: Nichtregierungsorganisation
Kunde: Internationale NGO
Programm: Project Management for Health Programme Excellence (PMHPE)
Teilnehmende: 95 Projekt- und Programmleiterinnen und -leiter, Feldkoordinatorinnen und -koordinatoren, Gesundheitsfachpersonen und Regionalverantwortliche
Dauer: 3 Monate
Evaluationsrahmen: Kirkpatricks Vier-Ebenen-Modell der Trainingsevaluation
Ausgangslage
Eine internationale NGO, die in sieben Ländern mit niedrigem bis mittlerem Einkommen tätig war, verfehlte ihre Programmumsetzungsziele. Gemeindebasierte Gesundheitsinitiativen in den Bereichen Müttergesundheit, Prävention von Infektionskrankheiten und Zugang zur Grundversorgung lagen durchgehend hinter dem Zeitplan zurück, wobei nur 36 % der geplanten Programm-Meilensteine termingerecht erreicht wurden. Die Feldteams waren hoch engagiert und fachlich versiert, verfügten jedoch nicht über strukturierte Projektmanagement-Rahmenwerke, um komplexe, standortübergreifende Programme wirksam zu koordinieren.
Interviews mit Länderdirektorinnen, Länderdirektoren und Feldkoordinatorinnen und -koordinatoren zeigten ein Muster reaktiver statt geplanter Umsetzung: Aktivitäten wurden ohne klare Arbeitspläne gestartet, Risiken wurden nicht systematisch identifiziert, und die Fortschrittsberichterstattung an die Regionalzentralen und Geldgeber war uneinheitlich. Die Organisation beauftragte das Programm „Project Management for Health Programme Excellence“, um PM-Kompetenz bei ihren Feld- und Programmmanagement-Mitarbeitenden aufzubauen, ohne dabei die Flexibilität und Menschlichkeit zu verlieren, die die Kultur ihrer Feldeinsätze prägte.
Ebene 1 — Reaktion
Die Zufriedenheit am Programmende lag im Durchschnitt bei 4,4 von 5 Punkten. Die Teilnehmenden reagierten positiv auf die Anpassung der PM-Werkzeuge an den NGO- und Feldkontext und hoben hervor, dass die Inhalte die Realitäten von ressourcenarmen, hochkomplexen Einsatzumgebungen berücksichtigten. 90 % gaben an, das Programm einer Kollegin oder einem Kollegen weiterzuempfehlen, bei einem NPS von +81. Ein wiederkehrendes Thema im offenen Feedback war die Wertschätzung dafür, dass die Schulung den Unterschied zwischen klassischem Unternehmens-PM und Feldprojektmanagement anerkannte: „Hier wurde tatsächlich verstanden, was es bedeutet, Gesundheitsversorgung im Feld zu leisten.“
Ebene 2 — Lernen
Vorher-Nachher-Assessments zeigten über sechs Kompetenzbereiche hinweg einen durchschnittlichen Wissenszuwachs von 83 Prozentpunkten. Die grössten Zuwächse zeigten sich bei der Arbeitsplanentwicklung und Meilenstein-Verfolgung (+42 Punkte) sowie bei der Risikoidentifikation und Massnahmenplanung (+39 Punkte). Bis zum Programmende konnten 81 % der Teilnehmenden einen strukturierten Programm-Arbeitsplan erstellen, der auf den Ergebnisrahmen ihrer Organisation abgestimmt war, gegenüber 22 % zu Beginn. Die Bewertungen der Moderatorinnen und Moderatoren zeigten eine besonders starke Verbesserung bei den Stakeholder-Mapping-Fähigkeiten – entscheidend in Kontexten, in denen das Vertrauen der Gemeinden und die Beziehungen zu lokalen Partnern die Reichweite der Programme direkt beeinflussen.
Ebene 3 — Verhalten
Am 90-Tage-Prüfpunkt bewerteten Regionalverantwortliche die beobachteten Praxisveränderungen in den sieben Länderbüros:
- 87 % führten regelmässige Meilenstein-Überprüfungen anhand der Baseline-Pläne durch
- 72 % führten aktive Risikolisten mit dokumentierten Massnahmen
- 63 % der Programmleiterinnen und -leiter erstellten strukturierte Arbeitspläne vor dem Start neuer Programmaktivitäten
- 46 % erstellten konsistente, evidenzbasierte Fortschrittsberichte für interne Zielgruppen und Geldgeber
Die grösste Hürde für einen vollständigen Praxistransfer war die Personalfluktuation – eine anhaltende Herausforderung im NGO-Sektor. In zwei Büros wurden zentrale Programmmitarbeitende, die die Schulung abgeschlossen hatten, mitten im Zyklus durch neue Mitarbeitende ersetzt, was den kollektiven Verhaltensänderungseffekt verwässerte. Dies verdeutlichte, wie wichtig es ist, PM-Werkzeuge und -Vorlagen in die organisatorischen Systeme zu integrieren, anstatt sich allein auf individuelle Kompetenz zu verlassen.
Ebene 4 — Ergebnisse
In den 6 Monaten nach Programmabschluss verbesserte sich die Programmumsetzungsleistung in allen sieben Länderbüros messbar:
| Kennzahl | Vor dem Programm | Nach dem Programm |
| Programm-Meilensteine termingerecht erreicht | 36% | 64% |
| Geberberichte fristgerecht eingereicht | 51% | 84% |
| Programme mit dokumentierten Ergebnissen abgeschlossen | 29% | 67% |
| Erreichte Zielgruppe im Verhältnis zum geplanten Ziel | 71% | 91% |
Die Verbesserung der erreichten Zielgruppe von 71 % auf 91 % des geplanten Ziels war das für die Mission entscheidendste Ergebnis und entsprach zehntausenden zusätzlichen Personen mit Zugang zu Gesundheitsdienstleistungen. Auch das Vertrauen der Geldgeber stärkte sich: Zwei grosse institutionelle Geldgeber nannten die verbesserte Berichtsqualität als Faktor für die Erneuerung und Verlängerung ihrer Förderzusagen, was im Evaluationszeitraum zu geschätzten CHF 4,6 Millionen an gesicherter oder erneuerter Finanzierung beitrug.
Fazit
Das PMHPE-Programm zeigt, dass strukturierte Projektmanagement-Kompetenz in der humanitären Hilfe und Entwicklungszusammenarbeit ebenso entscheidend ist wie in jedem kommerziellen Sektor – und dass sie aufgebaut werden kann, ohne die Werte und die Flexibilität zu beeinträchtigen, die eine wirksame Feldarbeit ausmachen. Durch die Verbesserung der Art und Weise, wie die Länderteams ihre Arbeit planen, koordinieren und berichten, erfüllte die Organisation ihre Mission für mehr Menschen und stärkte die Geberbeziehungen, die ihre langfristige Wirkung tragen.
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